LATAR
BELAKANG
Xerox
adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan pasar jasa
keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan mesin fotocopi
dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner), workstations,
perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya di lebih
dari 130 negara. Dan adanya operasi-operasi jasa keuangan mereka yang mencakup
asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi.
Xerox
merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946
sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan
pertumbuhan pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan
ini dikarenakan peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis fotokopi kertas.
Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi revolusioner 914.
Generasi peralatan ini, sangat memotivasikan adanya ledakan bisnis usaha
fotocopi dari 20 juta kopi hingga 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi pada tahun
1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900 miliar kopi.
Pada
tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi, yang ternyata
mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya,
perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan
lainnya) telah masuk ke industri fotocopi besar dan kecil. Tampilan satu ini,
memberikan adanya ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk tiga dekade terakhir.
Selama
periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan bisnis
dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau
pendiri nama Xerox, serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya
pertumbuhan yang secepat mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri
yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke pasar luar negeri. Pada tahun 1956
Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50 dengan Rank Organization PLC,
membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses ke pasar Eropa,
Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah menjalin dengan Fuji
Photo Film Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan memberikan Xerox
akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga
dibuat dengan negara-negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur
kepemilikan mereka sangat bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.
Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan
adanya undang-undang penggabungan industri-industri (antitrus suit)
dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri.
Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif yang serius, di akhir dekade.
Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan neraca Xerox yang sungguh
mengesankan, serta menarik minat lebih banyak investor yang puas terhadap
kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai merasakan
adanya tekanan yang kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox,
seperti yang dihitung dari pendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat,
menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang
menyerang pasar mesin fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara
pesaing-pesaing domestis ikut menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin
membuat frustasi manajemen Xerox, perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan
mereka pada tingkat biaya manufaktur Xerox.
TAMPILAN
1 Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali Data per Lembar
Saham dan Kepegawaian).
1991
|
1990
|
1989
|
1980
|
1970
|
1960
|
|
Pendapatan
|
||||||
Pemrosesan
dokumen
|
13.819
|
13.583
|
12.431
|
8.037
|
1.690
|
40
|
Total Xerox
|
17.830
|
17.973
|
17.229
|
8.037
|
1.690
|
40
|
Pendapatan bersih
|
||||||
Pemrosesan
dokumen
|
537
|
549
|
488
|
553
|
192
|
3
|
Total Xerox
|
454
|
243
|
704
|
565
|
192
|
3
|
Posisi euangan (Total Xerox)
|
||||||
Aktiva lancar
|
21.766
|
20.178
|
18.253
|
3.515
|
842
|
15
|
Total aktiva
|
31.685
|
31.635
|
30.088
|
7.514
|
1.929
|
56
|
Utang jangka
panjang
|
6.247
|
7.149
|
7.511
|
898
|
382
|
5
|
Ekuitas
pemegang saham
|
5.140
|
5.051
|
5.035
|
3.640
|
918
|
29
|
Pendapatan bersih per lembar saham
|
$3,86
|
$1,66
|
$6,11
|
$6,69
|
$2,33
|
$0,13
|
Dividen per
lembar saham
|
$3,00
|
$3,00
|
$3,00
|
$2,80
|
$0,65
|
$0,05
|
Krywn pada
akhir tahun (pemrosesan data)
|
100.900
|
99.000
|
99.000
|
117.247
|
59.267
|
2.973
|
David
Kearns menjadi ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang signifikan
dari pangsa pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat
hebat,secarafinansial mereka menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang
baik dengan konsumen. Xerox mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan
melalui Kualitas” (Leadership through
Quality). Yang telah dibangun sebagai
dasar awal untuk menandai
usaha yang kompetitif dan
adanya keterlibatan dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan
adanya bentuk-bentuk sentral dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya
Xerox yang baru. Dan Xerox juga memperbaiki sistem informasi manajemen dengan
menstandarlisasikan format pelaporannya untuk mengatasi masalah.
Kearns
menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991, setelah
berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah budaya
perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali pangsa
pasar serta membuat perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan tahunan
1990 menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari mereka.
Pemrosesan
Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:
1) Adanya
tingkat kepuasan konsumen yang meningkat di setiap pasar dimana perusahaan
berada.
2) Pendapatan
naik sebesar 9 persen hingga tercatat sebesar $13,6 miliar.
3) Keuntungan
naik sebesar 23 persen hingga tercatat sebesar $599 juta.
4) Tingkat
pengembalian atas aktiva meningkat melebihi 2 angka hingga tercatat sebesar
14,6 persen.
5) Diperboleh
kas sebesar $1,1 miliar.
TAMPILAN
2 (Kutipan dari Literatur Pelatihan Xerox)
Strategi kualitas Xerox “Leadership
through Quality” :
1) Prinsip
dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.
2) Definisi
kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.
3) Program
yang dimulai dengan visi dari pimpinan.
Manejemen senior yang mengarahkan program tersebut. Adanya keterlibatan
karyawan merupakan kunci yang
mutlak. Pembagian informasi
tersebut sebagai kunci penentu implementasi LTQ.
4) Kualitas
merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan daya
kompetitif dan efektivitas organisasi.
5) Adanya
kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan secara terus
menerus dan kesabaran manejemen.
6) Adanya
tiga komponen utam LTQ :
1. Keterlibatan
karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang menggunakan
wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan akibat dari masalah
tersebut.
2. Tolak
Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk
membandingkan kinerja internal.
3. Proses
peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang dan
meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi permintaan
konsumen.
7) Leadership
through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.
Tolak Ukur Kompetitif :
- Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis Xerox terhadap pesaing.
- Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan produk dan biaya.
- Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah diamati serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.
- Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan keterlibatan karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.
- Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi komunikasi di semua tingkatan bisnis.
- ORGANISASI
Pada
9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen geografis.
Ke-12 unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari manajemen
Xerox adalah pada letak tingkat manajemen bisnis, yang telah memperlihatkan
hubungan keterikatan “efektif” antara pasar dan teknologi. Divisi ini mempunyai
tanggungjawab untuk memuaskan konsumen.
FUNGSI
KEUANGAN DAN PENGENDALIAN
Titik
sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan. Yang
anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari
organisasi-organisasi operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an
sebagai tujuan manajer senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap
operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih besar dari para
eksekutif keuangan.
FEC
juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas dunia
berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan
dari FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar
pendapat bagi pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif,
telah memperkenalkan adanya pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan
Xerox.
ORGANISASI
KEUANGAN
Sebanyak
12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen yang
melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis mereka
masing-masing. Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di Xerox merupakan
matriks yang termodifikasi, organisasi multinasional dengan pengendali unit
bisnisnya yang memikul tanggung jawab dan jelas dalam pelaporan ke-lini-an.
Dalam divisi bisnis ini, mereka mempunyai tanggung jawab dan manufaktur produk
untuk mengelola bisnis mereka ke seluruh dunia.
Berikut
ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi operasional :
- Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah bisnis produk mereka diseluruh dunia.
- Operasi-operasi Konsumen Amerika : Menyediakan penjualan atas jasa dan pelayanan atas adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai perjanjiandengan divisi bisnis.
- Rank Xerox Limited : Memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan peralatan yang terkait di Eropa, Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi bisnis. Badan hukum Rank juga mempunyai sebuah organisasi penjualan yang sangat maju dan fasilitas produksi utama untuk memasok perlatan ke berbagai negara lainnya termasuk Amerika Serikat. Manajer umum pabrik melaporkan langsung kepada CEO divisi bisnis atas produk dokumen kantor dengan ke-lini-an yang jelas kepada CEO Divisi Bisnis Rank Xerox.
- Operasi-operasi Konsumen Amerika : Memasarkan dan memberikan jasa produk-produk pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada, Amerika Selatan dan amerika Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal ini Xerox memegang kepemilikan mayoritas dan tanggung jawab manajemen..
- Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini adalah untuk mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan dokumen. Adanya tujuan pelaporan keuangan ekternal, Xerox mengikuti struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji Xerox yang merupakan perusahaan terafiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil dari investasi kepemilikannya di Fuji Xerox
Sistem
pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari unit operasi
dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang mengembangkan
renacana tahunan dan jangka panjangnya.
Pengukuran-pengukuran
tersebut merupakan kombinasi dari target operasional dan keuangan. ROA dan
seperangkat statistik operasional merupakan alat pengukur berdasarkan faktor
penentu keberhasilan unit bisnis.
KASUS TERKAIT XEROX
CORPORATION
1. Ringkasan
sistem pengendalian manajemen pada Xerox Corporation :
a.
Mekanis penerapan SPM dapat
digambarkan sebagai berikut :
Sistem Pengendalian Manajemen
memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana gambar di atas :
1.
Struktur organisasi, menetapkan
peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang bertanggung jawab atas pengambilan
keputusan. Pada Xerox secara struktur organisasi terdiri dari :
-
divisi bisnis (9 divisi)
bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah bisnis produk
Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola bisnis.
-
divisi operasi-operasi konsumen
(3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan administrasi konsumen.
-
kelompok Corporate Strategy
Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak kepada divisi-divisi
bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada fasilitas
pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk kelompok
bisnis tertentu.
-
Joint Venture dengan Rank dan
Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki manufaktur dan divisi bisnis yang
terpisah dengan Xerox.
2.
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Melakukan seleksi, pelatihan,
evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan untuk melakukan strategi organisasi.
3.
Budaya merupakan seperangkat
keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implicit
membimbing tindakan karyawan.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.
4.
Pengendalian manajemen
merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam
mengimplementasikan strategi yang digunakan.
b.
Mulai tahun 1946 hingga 1973
pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang pertambahan pendapatannya
melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox. Walaupun Xerox memiliki tujuan
financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan dan pendapatan, Xerox juga
mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu:
1. jumlah
penginstalan mesin per jenis mesin.
2. jumlah
konsumen per wilayah.
3. rata-rata
pengiriman tepat waktu.
4. tingkat
waktu respon untuk jasa.
5. tingkat
kepuasan konsumen.
6. motivasi
karyawan.
c. Untuk
memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan
persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan
informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan
dasar yang kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja
perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan strategi patok
duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox
membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox
memahami bagaimana melakukan peningkatan besar dalam keandalan dan biaya mesin
copy dari Jepang.
Pengendalian
manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi
lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran Sistem
Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur kunci atau aspek yang
membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:
1. Keselarasan
tujuan (goal congruen).
Kenyataan
akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx memformulasikan
kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar yang
telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi memiliki
tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan
begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan.
2. Adanya
perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.
3. Adanya
ukuran kinerja financial dan non financial.
4. Bantuan
dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2.
Kecenderungan terakhir yang
lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen.
Pada
tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan
mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian
keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang
dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap
perusahaan pengendalian manajemen adalah:
a.
peranan atau partisipasi aktif
dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar bagian
pemasaran, teknologi dan keuangan.
b.
mengurangi proses manajemen
yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa mengurangi nilai
informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data
yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan intensitas
pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini
memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak
terlibat langsung dalam proses manajeman.
c.
Dilakukan perbaikan terhadap
proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para
manajer/pengendali unit.
3. Budaya organisasi dan kepribadian
individual dalam proses pengendalian di Xerox Corporation terlihat pada
beberapa hal :
1. Leadership
Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi
dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun individual dalam
bekerja. LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga
secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan. pada LTQ terdapat tiga komponen utama,
yaitu keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan
kualitas. Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan
selanjutnya dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat
benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara
konsisten oleh setiap individu.
2. Budaya
informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang jujur,
terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit operasional,
sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan.
Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan
dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan, diantaranya :
a. timbulnya sikap saling percaya.
b. penambahan pengetahuan dan praktek-praktek
bisnis.
c. adanya koordinasi dan pemecahan masalah.
Dari kedua
hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat dalam
proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan
selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian
terlihat betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam
proses pengendalian.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar